Новый руководитель подразделения хотел изменить сложившийся способ работы команды из 19 руководителей: снизить собственную операционную нагрузку, повысить ответственность за результат и сделать работу подразделения более управляемой и эффективной.

Предыдущие попытки договориться о метриках, SLA, процессах и проектной ответственности давали ограниченный результат: обсуждения проходили, но новые способы работы не закреплялись.

Работа подразделения во многом оставалась процессной, но связь деятельности с результатом была неочевидна. Метрики и SLA не закреплялись, процессы зависели от устных договорённостей, сроки расползались на стыках ответственности.

Сотрудники говорили о перегрузке, но было трудно определить, какие процессы создают её и какую ценность приносит часть выполняемой работы.

Руководителю приходилось вручную принимать множество решений и добиваться исполнения, а предыдущая попытка ввести проектную логику не привела к появлению владельцев проектов.

Не обучать проектному подходу отдельно от работы, а дать команде прожить его на собственных профессиональных проблемах.

Для этого была спроектирована двухмесячная Лаборатория проектного мышления. Участники выявляли проблемы подразделения, объединялись вокруг значимых для них задач и проходили с ними полный проектный цикл: от определения проблемы и результата до проектирования решения и защиты проекта перед руководителем.

Лекции, фасилитация, командная работа, задания, критерии оценки и рефлексия были встроены в работу над реальными задачами подразделения.

2 месяца · 19 руководителей · 5 проектных команд · 12 очных рабочих дня

Между встречами команды продолжали работу над собственными проектами.

Использовались фасилитация, мозговые штурмы, дискуссии, короткие теоретические блоки, самостоятельные задания с критериями оценки, рефлексия и защита решений.

С командой работали три тренера-фасилитатора. Методологическая архитектура связывала отдельные активности в единый путь от обнаружения проблемы до проектного решения.

Фасилитация · методологическая архитектура · проектирование образовательного опыта

Уточнение управленческой задачи с заказчиком · проектирование пути участника и программы · разработка презентаций, заданий, критериев оценки и инструкций для самостоятельной работы · фасилитация · сбор рефлексии команды фасилитаторов · проектирование дополнительной поддержки команд между встречами.

Пять команд разработали и защитили перед руководителем проекты, построенные вокруг реальных проблем подразделения.

На основании работы участников в Лаборатории и защиты проектов руководитель получил возможность наблюдать команду в реальном рабочем взаимодействии и принял ряд кадровых решений: о назначениях, изменении ролей и прекращении сотрудничества.

Часть спроектированных командами мероприятий была реализована. В подразделении появился общий язык для обсуждения работы в проектной логике.

Обучение стало пространством, в котором команда одновременно училась новому способу работы, решала реальные задачи, а руководитель мог наблюдать этот способ работы и принимать управленческие решения.